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摘要:《政府会计制度》的实施,提高了对公立医院精细化会计核算的要求,也倒逼医院实施财务精细化管理。为了提高财务精细化管理水平,可以通过加强人才队伍建设,完善综合预算管理体系,加强精细化管理信息系统建设,充分发挥财务部门的积极作用,在精细化核算的基础上,实现财务人员和财务部门由核算型向管理型的转型。

关键词:《政府会计制度》;公立医院;财务精细化管理;

引言

2019 年 1 月 1 日起,全国所有的行政事业单位实行了统一的政府会计准则制度,打破了多年来多种会计制度并存的局面,在我国政府会计发展过程中具有里程碑和划时代的意义。回顾公立医院近两年来的实施过程,现就《政府会计制度》实施对促进公立医院财务精细化管理的影响进行分析探讨。

一、《政府会计制度》下公立医院财务精细化管理概述

(一)《政府会计制度》实施对医院会计的影响

《政府会计制度》的实施提高了行政事业单位会计的规范性,促进了会计的标准化建设,提升了会计信息质量,为不同单位的会计信息提供了可比性。医院作为公益事业单位,《政府会计制度》与原《医院会计制度》相比,一是建立了双会计制度(双功能);二是采用了双重基本会计方法(双基础);三是完善了会计要素,建立了“5+3”的会计模型;四是财务报表的形式采用了双重报表格式(双报告)。

《政府会计制度》的实施,解决了长期以来医院会计核算面临的诸多问题:原医院会计制度下,医院财务报告既有权责发生制,又有收付实现制,即对绝大部分的医疗服务收入和运营支出都执行权责发生制,对财政资金和科教资金等专项资金执行收付实现制,这种混合型的会计核算基础,造成卫生财务报告既不能全面反映医院的运营成果,而财政部门年度决算又不能准确地反映医院财政预算收支执行结果。这种会计核算模式可以避免工作上交叉,实现相互分离又相互衔接,提高了工作效率,使会计核算工作更加科学。

(二)《政府会计制度》实施对公立医院财务精细化管理的影响

1.《政府会计制度》要求医院进行精细化会计核算

医院除了执行国家统一的《政府会计制度》规定的内容要求之外,还要执行反映医院行业特点的《医院执行<政府会计制度>—行政事业单位会计科目和报表》的补充规定和衔接规定。一是按照不同的经费性质,对收入、费用、固定资产、无形资产等进行明细核算;二是继续执行原医院财务制度规定进行成本核算;三是增加了体现医院社会担当和责任政府指令性任务核算要求;四是为满足政府收支分类的要求,收入和支出同时按照政府收支功能分类和经济分类进行核算;五是为了满足政府综合财务报告的需要,收入需要按照收入来源,分清本部门内部单位、本部门以外同级政府单位,费用需要按照支付对象,分清本部门内部单位、本部门以外同级政府单位,等等,以上这些《政府会计制度》的多重核算要求,倒逼医院会计核算和财务管理的精细化。

2.医院运行的特殊性要求进行财务精细化管理

医院的性质决定了医院运营的特点。医疗卫生工作是民生工程,公立医院作为向广大人民群众提供医疗卫生服务的主体,担负着保障人民健康的重任,必须履行公益责任,把社会效益放在第一位,同时兼顾经济效益。

目前,医院的收入来源在取消药品和卫生材料加成后,由原来的三个来源渠道减少为两个:一是来自向患者提供医疗服务取得的医疗收入。由于绝大部分医疗服务价格由政府定价,医院只有很少项目的自主定价权,且政府定价较低,有些低于成本;二是来自政府的财政拨款,且拨款占医院收入比例较低,补偿不了医院的成本缺口。医院既要履行公益职能,又要保证医院持续发展,在财政补助不足和医疗服务价格偏低的情况下,医院必须注重加强财务精细化管理,正确处理社会效益与经济效益的关系。

在三级公立医院绩效考核指标体系中,对医院收入增长幅度、收入结构、支出结构和收支结余规定了限制要求,为医院收入增长和收入占比设置了“天花板”。同时医保支付制度改革的加快推进,支付标准成为医院盈亏临界点,倒逼医院降低成本,降低成本成为内在动力,公立医院由“收入成长”进入“成本竞赛”时代。

二、实施《政府会计制度》进程中制约财务管理精细化的因素

在《政府会计制度》实施过程中,各家公立医院都能按照实施时间要求执行《政府会计制度》,但是由于以下因素的存在,影响了会计信息质量和财务管理精细化水平。

(一)医院会计人员素质水平参差不齐

由于医院会计人员水平参差不齐,因此,在实际工作中,有时因为财务人员的本身素质问题而出现一些错误,给会计工作带来一定的困难,从而降低财务工作的效率,不利于财务工作的开展;另外,医院实施新的会计制度后,由于会计人员没有全面认真学习,学深悟透,及时全面掌握会计制度的要求,有的仍然按照以前的会计制度开展财务管理工作,这也对新制度的实施造成一定的阻力。

(二)预算管理水平不高

目前许多公立医院预算管理方式粗放、预算编制不科学,落实不完善、管理片面化,都导致了预算管理的失灵,无法对公立医院的日常运营和规划提供行之有效的指导和支撑。如何利用预算管理,使预算成为连接医院战略和业务的纽带,促进医院财务精细化管理的手段,提升医院预算管理水平是公立医院实现精细化管理的必然要求。

(三)医院财务系统信息化程度落后

尽管信息化已经日益成为财务管理中的重要支持,但依然有很多医院的财务系统信息化较为落后,不能满足《政府会计制度》的要求。

医院会计核算和财务管理精细化必须依靠信息化才能实现。由于信息系统的广泛应用,公立医院的会计系统不再是一个独立的系统,而是与其他业务部门的系统密切相关。信息系统的升级和转换不再是财务信息系统的简单更新,而是考虑了整个关联的业务系统,以实现财务与业务的融合为目标,打造更加精细化的信息系统。

三、《政府会计制度》下公立医院财务精细化管理的解决对策

(一)强化财务管理人才培养

公立医院的财务部门应当多措并举,加强医院财务的学科建设,而财务人员的素质是财务学科建设最基础的一环。因此,应当建立规范的人才培养机制,按照财务精细化管理的要求,搭建平台,加强培训,组织和鼓励财务人员加强财经法规、政府会计准则制度等的学习,努力提高财务人员综合素质,增强财务精细化管理的工作能力。

首先,可以对财务管理人员进行财务技能和知识培训,通过专家讲授、课堂练习、自我学习等多种方式提高财务人员对于财经法规会计制度的了解,保证财务管理人员能够贯彻落实国家对于公立医院财务管理目标的要求,提高财务管理人员精细化管理的能力,提高医院财务管理人员的竞争意识,保障财务管理人员树立终身学习的意识,提升自己的财务管理能力。其次,搭建多种学习平台,为财务人员成长创造更多机会,培养财务人员的创新意识,不断完善自己,为财务精细化管理工作提供更多建议。再次,按照内部控制不相容职务分离要求,设置专职或兼职多个记账凭证填制(制单)岗位,在实践中领悟和学习《政府会计制度》对会计核算的要求,干中学,学中评,提高政府会计执行实操水平和理论水平;最后,组织和鼓励财务人员参加会计专业技术资格考试、学历提升、会计或经济领军人才选拔培养工程等社会竞争平台。

(二)落实全面预算管理制度

在完善公立医院财务精细化管理的过程中,必须高度重视预算管理,落实《公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》(国卫财务发〔2020〕30号),借助预算管理手段有效促进财务精细化管理。首先需要制定预算管理办法,成立预算管理组织,明确预算管理工作的职责和流程;其次,科学编制年度预算,要将精细化的管理融入预算管理当中去,从各个科室的日常业务工作入手,明确工作目标,精选关键指标,设定目标值,制定行动行方案,再确定预算;再次,严格预算执行和调整,确保预算的严肃性;最后,健全完善合理有效的绩效考核和奖惩机制,从而真正完善符合《政府会计制度》要求的全面的预算管理制度。

我院在预算管理方面进行了循序渐进的探索,取得了很好的成效。我院2017年至今借力医院启动战略地图、平衡计分卡项目之际,采用“五大步骤”(目标-指标-目标值-行动方案-预算),科学编制医院预算,将医院战略与医院预算编制有机结合起来,有力地推动了医院预算管理工作的开展。目前我院预算工作成为驱动医院科学管理体系不断完善,科学管理水平不断提高的重要抓手。

(三)搭建精细化的信息财务管理平台

信息化的系统具有高效、便捷的特点,要符合《政府会计制度》精细化核算的要求,构建信息化的财务管理平台成为建设公立医院财务精细化管理的重要环节。首先,应当从技术上对整个信息化系统进行完善和提升,将财务模块与各个业务部门之间的系统连接,从而更好地完成精细化财务管理的目标;第二,要利用信息数据的特点和优势,对于医院的每一项收支进行明确的归档和记录,以此作为财务精细化管理的基础;最后,财务管理人员要树立信息化思维,了解互联网+的发展现状和未来发展方向,以实施《政府会计制度》为契机,向医院信息管理部门提出科学有效的信息化需求,对医院现有系统进行升级改造或研发,满足医院财务精细化管理的需求。

结语

《政府会计制度》的实施,提高了对公立医院精细化会计核算的要求,也倒逼医院实施财务精细化管理。为了提高财务精细化管理水平,可以通过加强人才队伍建设,完善综合预算管理体系,加强精细化管理信息系统建设,充分发挥财务部门的积极作用,在精细化核算的基础上,实现财务人员和财务部门由核算型向管理型的转型。

参考文献

[1] 高振宇.政府会计制度下公立医院财务精细化管理研究[J].财会研究,2019(05):128.

[2] 任萍萍.浅析医院执行政府会计制度的影响与措施[J].中国总会计师,2019(02):102–103.

[3] 韩斌斌.基于OMC管理思维的支出预算编制:以河南省肿瘤医院为例[J].会计之友,2018(14):2–5.

摘要:当前我国高校预算管理存在一些问题,需要高校管理者和财务人员给予高度重视,需要深入研究管理会计的创新理念以及针对预算管理的工作模式,明确管理会计的工作范围以及在高校应用管理会计的必要性,并采取一系列的措施提升高校预算管理和财务管理水平,因此可以完善高校全面预算管理机制、建构高校预算精细化管理模式、完善高校全面预算管理信息平台、健全并完善高校与全面预算管理体系,进而可以有效地保障财政资金的合理利用,推动高校建设发展,实现高校预算管理的重要价值,为国家教育事业快速发展奠定了坚实的基础,提供了有利条件,同时为当下国民经济的发展以及高水平人才的培养工作提供了有力的保障条件,加快推进了我国社会经济发展以及教育教学工作发展的进程。

关键词:管理会计;高校;预算管理;应用;

引言

近年来,国家经济水平稳步提升,更加重视对于人才的培养,高校作为培养社会型人才的重要摇篮,受重视的程度与日俱增,每年国家会对各高校投入大量的资金,用于完善校内基础设施建设以及作为教研资金或者对大学生的扶持资金等,大量的资金投入对于完善高校建设、提升高校价值产生重要作用。但随之而来的是增加了财务管理的困难。目前我国的诸多高校在财务管理工作中存在着一些问题,比如缺少完善的财务管理机制、管理人员的综合素养水平较低、管理模式比较落后等等,受到以上问题的制约造成高校财务管理工作不能满足当下高校创新发展的形势,所以需要进行财务管理的创新。

近年来,国家财政部门出台了指导意见,关于深入贯彻执行管理会计在企事业单位、高校财务管理工作中的应用。管理会计的应用能够有效推动高校财务管理中的落后模式,并且通过科学的预测、决策、总结等系统的模式类型,高效提升高校财务管理水平,进而减少高校财务风险,保障高校资金的最大化使用价值。高校财务管理部门必须明确管理会计的工作职责、管理会计应用的重要价值,能够认识到当下高校财务管理工作中存在的一些问题,并且探讨有效的应用措施,以提升管理会计的财务管理水平。

一、关于管理会计和高校预算管理

美国管理会计师协会这样定义管理会计:能够深入参与管理决策、制定计划与绩效管理体系、管理财务报告、进行财务控制方面的专业知识以及为管理者制定与实施相关战略的职业。管理会计包含的范畴类型比较多样,比如预估、决策、全方位预算和控制成本等。现代的管理会计类型主要有预测决策会计、规划控制会计以及责任会计[1]。

预算管理是高校按照事业发展战略和规划制定的年度财务收支计划表。管理会计的工作内容会直观或客观地参与到预算管理中,总体而言,管理会计始终处于预算管理的全过程。预算管理是高校在发展战略规划的指引下,通过预算将学校各部门以及财务、非财务资源进行科学的分配,把控这个过程中的反映和评价的管理工作,同时也是管理会计的关键职责之一。

高校预算管理和企业预算管理存在差异,高校的预算管理目的是一种推动高校办学、监督以及高校教研、基础建设以及高校产业等多方面的管理工作,进而提升办学质量,实现为社会培养专业型人才的目标。我国对高校的教育经费投入力度已达到国家生产总值的4%左右,所以财政部和教育部对高校教育经费的管理设定了更为严格的标准,并且逐渐加强对财政资金产生收益的监管,还严格关注高校财政资金的预算执行情况[2]。

高校预算编制的流程主要包含预算单位申请报批、财务部门论述、提议初步规划、教职工代表大会通报、审查决议、党委会审议决策等。预算执行是经学校财务部门进行组织实施、高校各部门、单位执行。在财务预算下达审批结果后,财务部门和预算机构需要严格按照计划执行,不能对预算资金擅自更改。当前,高校的预算编制方式主要是固定预算法。在制定基础上依照以往的收支数据为参考做出相应的调整,而不是按照学校的年度发展计划表制定预算金额。所以,固定预算法相对简单,但是缺乏科学性和合理性,容易造成预算金额和决议预算金额相差悬殊[3]。在高校财务管理中应用管理会计的有关内容,按照制定的年度计划和预算规划,对上一年度的学习收支情况进行科学地比对和分析,并将预算主要内容与年度目标和发展趋势有效融合,以经济效益为预算规划作为主要目的,制定出包括预算目标、编制、实施调整计划、反馈等综合的预算管理机制,提升对预算规划的科学防控,并建立有效的绩效预算奖惩制度,进而推动预算管理的把控、激励、资源优化等职能建设。

二、高校应用管理会计的重要意义

管理会计的关键内容是将企业或高校的信息收集后对其分析,整合并深挖数据信息,进而为企事业单位董事会、高校管理层提供科学合理的决策,辅助实现企事业单位、高校等的资金利用最大化,同时实现收益最大化。在市场经济快速发展的背景下,管理会计的职责也逐渐发生改变,过去会计只需要进行记账、算账和报账,而如今需要深入总结分析过去的财务状况,还要对企事业单位、高校未来的资金规划进行评估、决议以及制定详细的财务规划[4]。

当前我国的高校属于公益二类,资金来源是国家财政拨款以及事业收入,并且都在国家财政预算范畴中,若在大量的资金中节省出一个百分点,都是一笔较大的数目。国家对教育事业愈加重视,资金投入力度也渐渐增多,高校应该科学合理地使用财政拨款,提升财政资金的绩效水平,也提升高校财务管理水平。从学校的角度考虑,需要对管理会计的基本管理思想以及方法进行深入学习,还需要引进先进的管理理念,加强对财务预算、责任会计、财政专项决策研究的应用程度,能够效仿企业财务管理的模式,对教研成本进行核查,严格把控资金的支出,实现资金利用的最大化价值,进而实现高校财务管理的创新发展,加快高校的转型步伐。

另外,管理会计不同于以往的管理方式,不会存在制约性的会计等式和会计准则等,可以进行全方位、多维度的信息收集和处理,进而为高校财务管理提供更精准的数据支持,为高校管理层执行决策提供了重要的参考价值。目前有部分高校在财务管理中应用了管理会计的模式,并且取得了不错的成绩,能够在严峻的市场竞争形势下稳步发展[5]。

我国大部分高校的绩效考核机制比较复杂,考核内容比较混乱,并且绩效考核机制没有深入贯彻执行,只流于表面形式,进而造成高校财务管理水平难以提升。在应用管理会计后,可以精准高效地进行绩效考核,显著提升高校绩效考核管理水平,保证考核的公平公正性。

三、我国高校预算管理工作现状问题分析

(一)预算编制问题

上文提到了高校预算采用固定预算法缺少科学合理性,还有一种方法是增量预算,同样存在一定的漏洞。因为一些高校内部缺少独立的预算管理部门,造成高校财务预算编制工作不具备独立性。另外,高校对于未来发展规划以及战略目标是会发生改变的,因此增量预算法便不符合不断变化的发展形势。其次,一些高校管理者对于预算编制不能以长远的目标制定规划,只求保障收支平衡,管理者的懒惰思想难以有效进行资源分配,进而造成资源损耗;最后,诸多高校存在学院分支,各个学院的运行机制不同,增量预算也不能符合每个学院的发展形势,不能保障每个学院的资源收益[6]。

(二)预算执行问题

有关研究表明,我国的一些高校在执行预算方案时不够严格,以走过场、追求表面化的形势开展预算执行工作,这样很难实现高校预算管理机制的重要意义。在执行预算的有关部门只注重是否得到最多的经费金额,却不重视经费的使用质量,极易造成经费的浪费;另外,高校对于经费的分配也缺少科学的标准,导致一些部门因为缺少经费不能有效开展工作,而经费充足的部门也没有产生最大化的经费使用价值。造成以上情况的重要原因是对财务预算没有正确的认知,进而造成预算执行中出现偏差。另外,还由于高校财务人员的疏忽,造成关键环节出现疏漏,进而造成预算执行出现方向错误,造成资源和经费浪费的同时,也对高校发展产生重要影响。

(三)预算考核监管问题

我国的大多数高校存在预算后监管不力的情况,由于缺少健全的监督考核机制,造成擅自使用经费和资源的情况频出,比如高校的分支学院举办培训活动,经费通常由分支学院全权使用,对于使用的详细情况却难以评估。目前多数高校的分支学院存在私设金库的情况,存在于分支学院的经费缺少监管的情况下,很容易出现违法乱纪的腐败行为,也造成经费的浪费[7]。另外,目前我国的大多数高校尚未制定健全的预算效益评估机制,制定预算效益评估机制的高校也欠缺合理性,同时还缺少明确的奖惩机制,造成预算管理不能有效发挥价值。

四、管理会计在高校预算管理中的应用措施

(一)完善高校全面预算管理机制

全面预算是高校财政管理细致划分的具体表现,可以将高校的财政管理目标细化到不同的部门中,财政政策和高校经费之间的关系就能够更加密切,有助于高校绩效考核机制的建立与完善,并且还可以促进法律法治体系的健全,有力地推动了高校全面预算管理工作正常有序地开展和实施。全面预算主要表现在政策与实施计划以及财务之间的关系方面,而这也是针对高校经营管理的具体管理工作。高校管理人员需要积极应用管理会计的工作理念,针对高校教职工人员实施严格的监管措施,这样就可以有效地开展管理工作,并且完善高校全面预算管理机制,提升全面预算管理机制的权威性。从预算编制到落实以及监管都能够有效地落实,这样就可以避免编制超预算或者执行不到位的情况出现。完善全面预算管理体系需要提升思想观念认识,并要给予积极的重视,需要认识到全面预算管理对于高效的经营管理发展所产生的重要作用和意义。而高校还应该制定发展政策,部署发展战略,有效发挥管理会计的职能作用,达到预算管理的合理化、实用化,进而辅助预测、控制、评估工作的实施。

(二)建构高校预算精细化管理模式

高等院校的管理和发展需要建构高校预算精细化管理模式,需要提高战略管理的重要地位,并且将预算管理与高校教学工作以及财务工作有机结合,进而保障预算精细化管理模式的有效应用,提高精细化管理模式应用的效率和质量,那么就需要针对高校的预算实施细化工作,需要确保高效的经费实现专款专用,在落实的过程中还要保证预算管理政策的合理性和实用性,这样就可以避免个人主观意愿导致的问题出现,并且还要满足国家高校管理政策法规制度等。而高校的不同部门、不同的项目都需要有相应的拨款凭证,主要表现在,首先高校的财务管理部门需要有效开展预算编制工作,并且将工作内容派发到不同的部门以及学院,而且还需要将学院的编制预算抄送给其他的职能部门,之后汇总到高校的管理层,进而可以由预算研究小组或者预算委员开会分析讨论,最终由高校管理层决定[8]。

(三)完善高校全面预算管理信息平台

在信息技术快速发展的形势背景下,完善高校全面预算管理信息平台是高校财务管理工作的开展方向和趋势。只有相关人员树立正确的预算管理认,提升预算编制的效率和质量,并且积极优化预算管理体系,进而才能促进校园信息化建设工作的开展和实施。而国家的会议也明确要求高校需要实现全面预算管理信息系统,并且要积极地落实。高等院校需要针对资金有效地分配和应用,这就需要应用相应的财务管理软件,针对财务的资金实施细化并且有效应用信息技术,建立互联网预算管理体系,搭建预算管理信息的平台,应用移动终端设备或者计算机等工具处理预算管理工作,这样可以将预算管理工作内容实现公平、公正、公开,进而积极发挥有效的监督作用,从而也发挥了预算管理的作用和优势。积极完善预算管理信息平台,可以提高信息平台的应用效率和质量,逐渐提高全面预算管理的质量[9]。

结语

总而言之,当前我国高校预算管理存在一些问题,需要高校管理者和财务人员给予高度重视,需要深入研究管理会计的创新理念以及针对预算管理的工作模式,明确管理会计的工作范围以及在高校应用管理会计的必要性,并采取一系列的措施提升高校预算管理和财务管理水平,因此可以完善高校全面预算管理机制、建构高校预算精细化管理模式、完善高校全面预算管理信息平台、健全并完善高校与全面预算管理体系,进而可以有效地保障财政资金的合理利用,推动高校建设发展,实现高校预算管理的重要价值,为国家教育事业快速发展奠定了坚实的基础,提供了有利条件,同时为当下国民经济的发展以及高水平人才的培养工作提供了有力的保障条件,加快推进了我国社会经济发展以及教育教学工作发展的进程。

参考文献

[1] 陈海燕,严文,赵菲.论管理会计在高校预算管理中的应用与完善[J].科学与财富,2019(31):178.

[2] 陆平.管理会计视角下高校预算管理研究[J].商业会计,2018(15):97–99.

[3] 吴瑕.基于管理会计的全面预算管理在高校的应用[J].企业改革与管理,2018(09):158–159.

[4] 陈义明,童春芽,徐永刚.高校管理会计应用问题研究[J].会计之友,2018(09):152–155.

[5] 方淑津.管理会计在高校财务规划中的应用[J].财会学习,2019(12):151–152.

[6] 王丹丹.管理会计在高校科研经费管理中的应用研究[J].财会学习,2020(04):119–120.

[7] 张丽,吴新刚.管理会计在高校科研经费管理中的应用研究[J].财会学习,2020(08):145,147.

[8] 黄维,杨晶.高校财务预算管理研究:以C高校为研究对象[J].长春理工大学学报(社会科学版),2020(02):126–132.

[9] 聂庆明,丁蓉菁.财务信息化背景下高校预算管理系统设计与实践[J].无锡职业技术学院学报,2018(06):58–61.

摘要:企业在发展壮大过程中,战略影响巨大,它是企业各项决策的依据,为企业前进提供指引和导向。在实现战略目标过程中,企业全面预算管理犹如行动指南,不可或缺。现阶段,战略视角下,企业全面预算管理面临注重短期利益、忽略长期战略,长期预算缺失,基层员工的战略和预算意识空白,企业上下层之间沟通不及时、不到位,预算分析与企业战略契合度相对较低以及未充分考虑到员工的主观因素等问题,导致预算目标和战略目标未能有效落实。为此,企业应当通过制定长期的预算目标,全员参与预算管理,提高预算分析的科学性和战略关联性,完善预算奖惩考核指标体系,建立预算评估机制,充分地调动员工全面预算管理的积极性等措施来有效地落实预算目标,进而推动企业战略目标的实现。

关键词:企业战略;预算;全面预算管理;

引言

企业的发展壮大过程中,内部而言,企业涉及生产运营活动、融资和投资活动、人财物管理、长短期规划、市场业务拓展和客户关系维护等盘根错节的活动;外部而言,企业面临风云诡谲的国际政治经济环境及瞬息万变的市场需求,这些活动和环境关系纵横交错,牵一发而动全身,对企业的发展至关重要。随着企业的壮大,企业家们不可避免地拿起战略和全面的预算管理等先进的管理武器,确定企业发展目标,充分、科学、全面地预测企业未来发展趋势,为其可持续健康发展未雨绸缪、指明方向。为此,本文着重分析战略视角下如何优化全面预算管理,从探究战略与全面预算的关系及战略视角下全面预算管理存在的若干问题着手,提出战略视角下企业全面预算管理的优化手段。

一、企业战略与全面预算管理的关系

要更好地研究战略视角下如何优化全面预算管理,就需要厘清企业战略与全面预算管理的关系。而要厘清企业战略与全面预算管理的关系,首先就需要明确战略与全面预算管理本身的意义。

企业战略可以分为长期战略和短期战略。长期战略是企业未来一段较长时间范围内,甚至生命周期内的最终目的,通常体现为愿景、使命或价值观,它具有相对稳定性,指引企业发展的方向;短期战略则是长期战略的周期化和具象化,指较短时间内企业应当达到的目标,短期目标的实现为长期战略的达成保驾护航,它相对动态,于企业而言,具有里程碑的作用。

全面预算管理是对企业未来一段时间内的整体运转能够获取的收益并与之配比耗费的成本费用、人财物、资金、投融资等方面的综合考量和量化体现。它犹如航线指南,对企业经济活动进行计划、执行、控制、调整和考核。企业通过全面预算管理,能配合企业从众多可供选择的经济活动方案中筛选出最优活动方案,实现资源优化配置,进而实现低投入高收益。

从上可知,战略和全面预算管理都是企业不可或缺的管理手段,有着灯塔和航线的指引和规范作用。那么,这两者之间有什么关系呢?总体来说,企业战略引领全面预算管理,全面预算管理反作用于企业战略。

(一)企业战略引导全面预算管理

战略是全面预算管理的起点和导向。一方面,全面预算管理始于预算编制,而预算编制的起点是战略,企业应在战略解析、战略工作计划及战略执行回顾的基础上,确定未来的重点工作和目标,进而进行编制预算。另一方面,战略决定全面预算管理的模式,企业应立足于战略规划和所处的发展周期及市场环境来选择适当的全面预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向的全面预算管理模式,因为该阶段企业战略目标一般为提高市场占有率和扩大规模;而成熟期的企业选择收益导向的全面预算管理模式,通过降低成本、形成行业进入壁垒等形式维持或提高利润水平。

(二)全面预算管理反作用于企业战略落实

全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。企业战略是长远的方向性目标,具有一定的抽象性,难以在具体的生产经营活动中把握和落实。通过全面预算管理,预算执行与企业战略目标的实现合二为一,相对抽象的战略目标细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资和投资预算管理等可操作、可控制、可考核的预算管理模块,这样的战略管理才更具有实际意义。

战略应适应企业所面临的实际情况,当客观环境变化,或战略管理出现弊端,或者存在更优的战略实现途径时,企业应根据具体情况动态调整战略目标。而预算的监督和控制就有利于企业战略目标的调整和优化,通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息可通过预算报告机制反馈到决策机构,帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

二、战略视角下全面预算管理存在的问题

(一)全面预算管理过程中忽略了长期战略

上文提到企业的发展战略可以分为长期战略和短期战略,长期战略是企业发展的向导和灯塔,确定之后,企业制定并动态调整短期战略,以更好地适应市场需求。目前,很多企业在制定全面预算过程中,更加倾向于短期目标的实现,而忽略甚至损害长期战略目标的落实。如企业为拓展新市场,盲目跟风“网红”产品,在不熟悉的领域或行业生产经营,忽略企业本身经营特色和实际情况,可能会造成投资浪费甚至失败。

同时,企业的全面预算管理往往倾向于年度预算,对中长期预算、长期规划、滚动预算涉及较少做甲醇哪个平台是正规的或不涉及,因此,匹配长期战略落实的长期预算的保障作用无法充分发挥。

(二)企业战略和全面预算管理制定和执行中存在意识空白和管理空窗

有些企业认为,企业战略和全面预算管理属于中、高管理层的职责范畴,战略目标的确定以及预算制定往往只是在中、高层领导中沟通,基层员工无须参与,这种认知编制出来的预算可能导致基层员工理解不全面甚至出现与预算目标之间的认知偏差,也可能使得工作落实过程中,全体员工尽管积极地开展工作并且有效地控制成本,但公司整体上仍无法有效实现战略目标和预算目标。我们可以从以下几个方面来分析这种意识偏差存在的问题。首先,基层员工是企业开展经济活动时直接面对市场和消费者的主体,当市场和消费者需求、偏好发生剧烈变化时,由于对战略和预算存在意识空白,基层员工只能一味地按照“陈规旧俗”埋头于既定工作内容,而无法根据公司战略和预算调整工作方法和方向,往往会导致工作效果差强人意,甚至错失企业发展良机,进而无法完成企业战略目标和预算目标。其次,由于对企业战略存在意识空白,自下而上的预算编制往往会脱离战略的引导和约束,预算编制出现“利己”倾向,全面预算管理服务于企业战略的功效无法充分发挥。第三,企业管理层一般通过绩效考核或者检查、抽查的方式了解工作进展,基层员工也一般于工作结束后才向管理层汇报企业各项经营活动的进程、状况和结果,企业经营活动与企业战略和全面预算管理匹配的时间上存在着一定的空窗期。企业经营活动开展后的变更极其困难,因此企业经营活动一旦偏离企业战略和预算,往往引起企业战略目标和全面预算管理难以落实。同时,缺乏战略目标和全面预算管理的指引,员工在工作的过程当中若作出了错误的判断往往会导致资源浪费和成本的增加,也为企业战略目标和预算目标的实现带来阻碍。

(三)企业战略和预算分析的契合度有待提升

上文提到企业进行全面预算管理时未将其和战略有效结合,因此,企业战略对预算分析的引导作用十分有限,预算分析也无法提供战略发展所需的信息,两者的契合度有待提升。首先,企业进行年度预算分析时,通常侧重于对比本年预算与上年实际发生数并解释差异来源,并没有深入分析全面预期货甲醇买卖技巧算管理对战略规划、重点工作、项目管理的战略管控所起的保障作用,也没有明确战略分解后的具体预算体现,由于信息不相关或不全面,在进行战略和预算相关决策时无法准确地预估企业风险,决策的科学性较低,企业发展的不确定性提高。其次,企业在进行预算执行分析时,通常侧重于客观展示实际执行和预算差异本身,并没有深入分析该差异可能引起的战略目标和预算目标偏差,导致管理层缺乏制定纠正方案的依据。

(四)缺乏预算奖惩考核机制的约束

一方面,企业管理层通常会根据预算情况确定目标收入和利润并应用于绩效考核,根据预算支出进行成本控制,确定一段时间内企业的支出上限,而对预算编制与执行的科学性、完整性、准确性缺乏相应的奖惩考核机制,因此,在编制预算过程中,员工往往倾向于低估收入,高估成本费用支出,进而低估盈利水平,以期降低完成收入和利润目标的难度系数和提高支出预算执行过程中的便利性。在此背景下,通常企业实际收入和成本超出预算较多,实际支出又低于预算,进而导致企业资金安排、投融资计划、生产经营规3456456056456划等难以按照计划顺利开展,全面预算管理的功能难以充分发挥,战略目标实现也存在困难。

另一方面,奖惩考核机制的设立是保障工作效率和工作质量的有效手段之一,全面预算管理工作亦不例外。设置科学合理的预算奖励考核机制可以让员工更加积极地参与到全面预算管理工作中来,不断地优化工作方法和手段,更好地规范工作行为,有效落实全面预算管理目标。现阶段,企业因为忽视预算奖惩考核机制的设立,导致全面预算管理成为某几个部门或个人的工作,部门之间的配合与沟通较少,跨部门预算管理协调不够,这也将加大实现整体战略目标和预算目标的难度。

三、战略视角下优化全年预算管理的策略

(一)制定长期预算目标

企业的全面预算管理和战略是互为表里的,两者相互联系、相互促进、共同推动企业的发展。为了更好地实现企业战略目标,尤其是长期战略目标,企业可以制定更加全面、科学的预算目标,将全面预算管理与战略目标充分结合。根据长期战略目标制定相对应的长期预算目标,再根据长期预算目标制定短期预算目标,如年度预算、季度预算、月度预算、滚动预算等,通过这种方式,企业的全年预算管理与战略充分结合,进而以战略带动全面预算管理,以全面预算管理推动战略目标的实现,推动企业的长期可持续发展。

(二)全员参与预算管理

战略目标的实现需要所有员工的努力和奋斗,若占员工绝大多数的基层员工对企业战略和预算了解不够,会导致其在面对判断和决策时难以做出正确的选择。为此,在制定和执行预算的过程中,企业应当按照全员参与的方式,从战略出发,根据企业的内外部环境和经营状况,要求各部门充分分析在未来一段时间内的发展规划并制定与战略相匹配的预算,再根据各部门提出的计划和预算,规划统筹综合形成企业整体规划和预算。这种“自下而上、上下结合”的方式让企业全体员工充分参与到预算管理和战略管理的过程中,既加深了员工对企业发展方向和规划的理解,也有利于日常工作中更科学地做出决策,有效推动战略目标和预算目标的实现。

(三)提高预算分析的科学性和战略关联性

预算分析的准确性、全面性、科学性影响着预算执行的有效性,想要更好地落实全面预算管理,让企业的预算目标有效地指导实际生产经营过程,推动企业战略目标的实现,就要不断地提高预算分析的科学性和战略关联性。企业可结合财务报告、各部门运营情况来分析企业的财务现状、经营情况、生产效率和效果,根据企业的内、外部环境分析企业面临的机遇和困难,据此科学分析预算的可行性和必要性,提出预算执行中的难点和重点,制定相应的解决方案,推动预算目标的有效落地。同时,企业应该围绕企业战略进行预算分析,全面揭示预算管理对战略规划、重点工作和项目管理等的管控所起到的保障作用,明确战略目标在经层层分解后仍能在各预算单元中得到体现,实现预算分析“从战略中来,到战略中去”的全过程。

(四)完善预算奖惩考核指标体系

为推动预算目标有效落实,促进战略目标实现,企业需要充分调动全体员工的积极性,不断优化预算工作技术和方法,不断提高全面预算管理的工作效率和质量。为此,企业管理者应当建立完备的预算奖惩、考核指标,将预算编制的及时性、完整性、准确性、预算执行率、预算分析的科学性等全面预算管理重点工作纳入奖惩和考核指标体系,并根据企业实际为这些指标设置较为科学合理的参考值,通过对比实际值和参考值,评价全面预算管理工作的优劣。对全面预算管理工作任务完成较好的部门和员工进行奖励,对未完成预算任务的部门或个人给予一定的惩罚,通过设立考核奖惩机制,让员工明确全面预算管理的要求,有效落实预算目标,进一步提升全面预算管理工作质量。

结语

企业在发展壮大过程中,战略影响巨大,它是企业各项决策的依据,为企业前进提供指引和导向。在实现战略目标过程中,企业全面预算管理犹如行动指南,不可或缺。现阶段,战略视角下,企业全面预算管理面临注重短期利益、忽略长期战略,长期预算缺失,基层员工的战略和预算意识空白,企业上下层之间沟通不及时、不到位,预算分析与企业战略契合度相对较低以及未充分考虑到员工的主观因素等问题,导致预算目标和战略目标未能有效落实。为此,企业应当通过制定长期的预算目标,全员参与预算管理,提高预算分析的科学性和战略关联性,完善预算奖惩考核指标体系,建立预算评估机制,充分地调动员工全面预算管理的积极性等措施来有效地落实预算目标,进而推动企业战略目标的实现。

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